Por Allyson Ortegon
Fueron años enfrentando el escepticismo y la implacable experimentación, pero el CEO de Insider Inc., Henry Blodget, finalmente tomó la perspectiva de los medios digitales y la convirtió en una empresa multimillonaria.
Henry Blodget (Erika Rich/Knight Center)Blodget discutió cómo encuentra el éxito y enfrenta problemas en la presentación de apertura del 20º Simposio Internacional sobre Periodismo Online (ISOJ, por sus siglas en inglés) en Austin, Texas, este 12 de abril.
Cuando Insider se lanzó en 2007 con tres personas escribiendo “frenéticamente” en un muelle de carga, Blodget dijo que la idea era construir una audiencia lo más grande posible antes de que se agotara su dinero.
“Nos dio la posibilidad de probar muchas ideas”, dijo Blodget. “Muchas de esas ideas fueron sensacionales y no funcionaron, y lo descubrimos muy rápidamente. En última instancia, algunos de ellas funcionaron, y seguimos duplicando las cosas que funcionaban”.
Blodget se rió de su reminiscencia de intentos de participación de video y fidelidad de audiencia. A lo largo de los primeros años de la compañía, se aferró a la idea de que los medios digitales evolucionarían de la misma manera que lo hicieron los medios impresos y de difusión.
Al final, dijo que evaluaron y se dieron cuenta de que parte del trabajo que estaban haciendo reflejaba las audiencias de video lineal que ya ofrecían los medios de difusión.
“La historia de la compañía realmente en este proceso es primero, terror de si no descubrimos el modelo en ese año antes de que se acabara el dinero, vamos a la bancarrota y dos, solo experimentación constante, qué funciona en el medio y qué valora la audiencia”.
Ahora la compañía cuenta con podcasts, Insider TV, una variedad de secciones, millones de seguidores en redes sociales, una audiencia en el sitio de unos 170 millones y un alcance global.
Blodget señaló que la audiencia que Insider atrae están entre las edades de 15 y 40 años. Relató repetidamente cómo sus hijas jóvenes responden al contenido de Insider, inspirándolo a ir más allá del material exclusivamente relacionado con los negocios.
Blodget contó animadamente una historia de cómo pensaba que sus hijas iluminarían sus rostros cuando les contara que su padre cuenta historias para ganarse la vida. Sin embargo, se encontró con la respuesta: “Pero los negocios son aburridos”.
Tras el lanzamiento de secciones como Cheese Insider y Dessert insider, Blodget dijo: “Me convertí en un héroe en mi hogar”.
Reconoció que hay dos problemas que enfrentan la industria digital y el periodismo en general. Uno es la competencia entre las publicaciones por captar la atención del público. La gente pasa seis horas al día consumiendo medios y hay una lucha para capturar esas horas, según Blodget.
“Es un ambiente de supervivencia de los más aptos, una atmosfera de Game of Thrones y continuará así por un tiempo”, aseguró.
El segundo problema es la preservación de las noticias locales en la era digital.
El editor de Dallas Morning News, Mike Wilson, quien entrevistó a Blodget en el escenario, expresó con entusiasmo su disgusto por la presentación de Blodget que terminó con un llamado a arreglar las noticias locales, pero no dio más instrucciones.
Blodget dijo que cree que será una combinación de publicidad y suscriptores, pero un modelo de 100% suscripciones para pagar los medios, no funcionará.
“Eso suena bien hasta que te das cuenta de que, como consumidor, tendrás 15 suscripciones a diferentes revistas que cubren el mismo tipo de cosas. No va a funcionar”, dijo Blodget.
Blodget comparó enfáticamente la demanda de los suscriptores de pagar por las noticias, con su propio consumo de bienes básicos. “No me gusta pagar por la ropa cuando voy a la tienda, pero lo hago porque, por supuesto, lo hago. Hicieron esto y yo lo compro. La gente incluso puede quejarse, pero lo harán”, dijo.
Wilson preguntó cómo Insider produce contenido relacionado con negocios, pero también tiene material más liviano como Cheese Insider y Bonkers Closets, shows que Insider publica en Facebook.
Blodget señaló que los shows y las historias destacadas para entretener compensan el difícil consumo de noticias, así como también ayudan a pagar las cuentas.
“En The New York Times, la cobertura de Irak nunca pagó el salario de la sala de redacción…. ni accidentes de avión ni cabezas cortadas, esa no es la sección comercial”, aseguró.
De acuerdo con Blodget, esta sección comercial es lo que los anunciantes están mirando y en donde quieren ubicar su nombre.
La transmisión en vivo de ISOJ en español e inglés se puede encontrar en isoj.org.
