El diario argentino Clarín es el periódico en español con mayor número de suscriptores digitales del mundo. Según datos de la propia publicación, hasta mayo de 2023 el diario contaba con 658.333 suscriptores digitales, lo que equivale al 1,4 por ciento de la población argentina.
Esta historia de éxito se cuenta en el libro “Clarín, actualizado. El relato de la transformación digital del diario Clarín”, del periodista y consultor español Ismael Nafría, publicado en noviembre del año pasado por Galaxia Gutenberg.
A lo largo de 536 páginas, Nafría describe cómo Clarín, habiendo lanzado su plan de suscripción digital en abril de 2017, ha logrado en unos seis años una base de lectores tan importante, con más de 5 millones de usuarios registrados en su sitio web. La explicación es exhaustiva y abarca innumerables aspectos del funcionamiento de la organización periodística, desde su uso de big data hasta las pautas editoriales.
Para su investigación, el autor tuvo acceso a los documentos internos de la publicación y realizó entrevistas a profundidad a los principales artífices de la estrategia digital del diario, en busca de, según sus palabras, “pistas válidas y experiencias prácticas a todos los medios y profesionales del mundo periodístico interesados en encontrar fórmulas que permitan superar con éxito la profunda transformación que vive el sector desde la irrupción de internet”.
“El libro interesa a cualquier persona metida en el negocio de los medios de comunicación, pues ayuda a entender a dónde van. Hay muy pocos libros que expliquen ese tipo de cosas, que intentan explicar cómo se trabaja en los medios. Interesa a profesores, a consultoras de comunicación, a empresas que se relacionan con medios de comunicación y a cualquier persona que quiera entender los retos del sector”, dijo Nafría a LatAm Journalism Review (LJR).
Este es el quinto libro de Nafría, y su segunda inmersión profunda consecutiva para observar el funcionamiento de un gran periódico. En 2017, durante una residencia para periodistas en el Centro Knight para el Periodismo en las Américas, publicó “La reinvención de The New York Times”. El objetivo era explicar el proceso de reinvención que el diario más influyente del mundo ha vivido en las últimas dos décadas para adaptarse a la nueva era digital y móvil.
Fue precisamente el éxito de ese trabajo lo que le animó a querer escribir sobre Clarín, según explicó.
“Cuando escribí el libro sobre The New York Times, éste ha tenido un impacto que considero bastante relevante en toda la región de América Latina y en España. Me di cuenta de que, aunque no era un plan muy premeditado, también podría ser interesante abordar la idea de escribir un libro sobre un medio en español”, dijo. “Surgió la oportunidad de escribir el libro sobre el caso de Clarín, y comenzamos a discutirlo de manera informal. Posteriormente, se concretó la idea, ya que tanto a mí como a ellos nos pareció interesante”.
Existen similitudes y diferencias entre los casos de los dos diarios. Entre los puntos en común está que ambos periódicos han adoptado una estrategia de búsqueda de usuarios registrados en primer lugar y han aplicado el big data para conocer mejor a sus lectores. También priorizan las estrategias editoriales para promover la creación de contenidos que conduzcan a suscriptores.
El autor español Ismael Nafría expone su más reciente libro, “Clarín, actualizado". (Foto: Cortesía)
En cuanto a las diferencias, The New York Times dirige toda su producción a las suscripciones, mientras que Clarín tiene una parte de su actividad editorial orientada a generar ingresos publicitarios a través de grandes audiencias.
Además, The New York Times es una referencia informativa en otros países de habla inglesa, mientras que Clarín y otros periódicos en español son influyentes en sus países de origen. Por último, The New York Times tiene una importante presencia internacional, con equipos editoriales en otros países, mientras que Clarín no cuenta con grandes equipos fuera de Argentina.
LatAm Journalism Review leyó el nuevo libro de Nafría y habló con el autor en busca de valiosos consejos para otros medios latinoamericanos. Dada la extensión del libro, las lecciones que se exponen a continuación son sólo una pequeña muestra de la investigación a profundidad que representó el trabajo de Nafría.
En el corazón del contenido capaz de convertir a los lectores ocasionales en suscriptores, dice Nafría, está el concepto de “nota decisiva”, ideado por la dirección del periódico con el consultor Antoni Cases.
En uno de los documentos a los que tuvo acceso el autor español, se dice que “sin duda existe un factor de adhesión a la marca”, pero la suscripción no se da “sin choque”, sin que el usuario quiera acceder a determinados contenidos y se vea impedido por un paywall.
Las “notas decisivas” son precisamente las publicaciones más susceptibles de suscitar el deseo de suscribirse. Cada sección está obligada a publicar dos de ellas al día, con un total de 10 a 12 diarias para todo el periódico. A diferencia de otros tipos de información, las “notas decisivas” están necesariamente detrás del paywall.
En términos editoriales, según un documento interno de Clarín, “el carácter único y diferencial del contenido es el factor más determinante en el proceso de captar suscriptores”. Ante esto, estas publicaciones deben tener “calidad y profundidad”, porque “la conversión mejora con trabajos muy bien elaborados, rigurosos y completos”.
“La idea principal es que estas notas solo se encuentren en Clarín y no en la competencia ni en otros lugares”, dijo Nafría. “Aunque es posible que sin este concepto la redacción aún produjera piezas similares, su existencia facilita que más personas en la redacción comprendan qué tipo de producto informativo están creando. Esto es valioso para explicar tanto a la redacción como a los equipos involucrados el tipo de producto que se está buscando. Lo que Clarín busca con estas notas es que sean exclusivas y que ofrezcan calidad, profundidad y una narrativa digital atractiva”.
Mientras que una parte de la redacción de Clarín se centra en generar contenidos de alto valor, otra parte tiene como objetivo atraer a grandes audiencias, incluidos lectores que no son necesariamente suscriptores. El objetivo de las audiencias masivas es, además de atraer a gran número de lectores, obtener recursos a través de la publicidad digital.
“Es una estrategia doble que he encontrado en muy pocos periódicos en el mundo con una definición de una manera tan clara: No se enfocan únicamente en atraer a una audiencia que quiera suscribirse, sino también en alcanzar la máxima audiencia posible”, explicó Nafría.
Algunas secciones exclusivamente digitales están dedicadas a atraer grandes audiencias, como “Último Momento” (dedicada a cubrir noticias de última hora), “Internacional” (sobre variedades internacionales y diferente de la sección “Mundo", que trata sobre política internacional) y “Viste” (sobre temas virales). Según el libro, los medios del Grupo Clarín tienen una participación cercana al 20 por ciento de la inversión publicitaria en Argentina.
En el libro, Pablo Vaca, quien dirige la sección de grandes audiencias, asegura que el diario publica unas 250 noticias diarias.
Nafría defiende estos contenidos y los diferencia del “clickbait”.
“Para mí, el ‘clickbait’ es cuando se publican titulares engañosos que luego no se corresponden con el contenido que se va a presentar, o cuando se crea una frase que no dice nada pero de alguna manera te obliga a hacer clic. Si entendemos el ‘clickbait’ como la creación de piezas informativas que puedan interesar al máximo número de personas, quizás abordando temas de celebridades o curiosidades, entonces Clarín también publica esas historias”, dijo.
Uno de los puntos más sorprendentes que aborda el libro es cómo Clarín conscientemente buscó y se coordinó con su mayor competidor histórico, La Nación, antes de lanzar su registro de usuarios y su paywall, para que las iniciativas de ambos diarios se lanzaran en conjunto.
“Entendieron que el rival no era el periódico rival, sino otras compañías que estaban captando la atención de los usuarios”, dijo Nafría, en referencia a compañías como Google y Facebook. “La colaboración, que ocurre no solo en Argentina sino también en España y en todo el mundo, es a veces difícil entre medios que fueron competidores durante mucho tiempo. Sin embargo, ahora han comprendido que es mucho mejor unir fuerzas y estrategias, porque el enemigo, por así decirlo, son otras empresas y actividades”.
La colaboración fue principalmente para el inicio del registro de usuarios, que ambos periódicos lanzaron el mismo día en febrero de 2015. Para el lanzamiento de las suscripciones, Clarín también habló con La Nación, pero terminó adelantándose y lanzando la propia en abril de 2017, cuatro meses antes que el otro diario.
Cuando adoptaron el registro de usuarios, dos años antes de lanzar el servicio de suscripciones, los lectores de la web de Clarín podían leer un máximo de 20 noticias al mes antes de suscribirse. Esa cantidad se iría reduciendo progresivamente con los años. En un mes se habían registrado 190.000 lectores. Siete meses después, en septiembre de 2015, había medio millón.
Hoy hay más de cinco millones de lectores registrados. Cada uno de ellos proporciona a la empresa datos valiosos, como sus hábitos de lectura y sus preferencias. Según Nafría, los datos se han convertido en un elemento central en la gestión del negocio de Clarín.
“Tener más usuarios registrados proporciona la base perfecta para analizar mejor su comportamiento y utilizar la ciencia de datos detrás del big data para ofrecer ofertas a los perfiles más adecuados en el momento oportuno. La efectiva gestión de los registros previos es parte del éxito en el crecimiento de las suscripciones”, dijo Nafría.
El periódico cuenta con un equipo de unos 30 profesionales dedicados a los datos, que el investigador considera una inversión crucial.
“Probablemente es el equipo de big data más importante de todos los medios de habla hispana. Esto les ha proporcionado una ventaja competitiva. Fue una apuesta estratégica para comprender a los usuarios, lo que requirió profesionales que supieran cómo recopilar, analizar y aplicar esta información”, señaló el autor.
Clarín apostó por los newsletters a fines de 2018, publicando 16 de ellos. Desde entonces, algunos han desaparecido y se han creado otros. Actualmente hay 21 disponibles, con temas muy variados, desde las principales noticias del día para leer en siete minutos, hasta análisis sobre agronegocios, astrología o “qué comer el fin de semana”.
Según el autor, Clarín ha tratado de capitalizar en sus boletines a sus profesionales distintivos, conectando con su audiencia.
“Algunas newsletters pueden ser genéricas y ofrecidas por cualquier medio, pero otras tienen más personalidad y esto es valioso. Por ejemplo, la newsletter sobre temas rurales, que cuenta con un periodista especializado en el ámbito agrícola, es una forma de llegar a un público muy específico”, señaló.
Hay un profesional dedicado a los boletines informativos, lo que el investigador considera “muy importante, ya que este producto tiene sus propias características y la diferencia en los resultados entre hacerlo bien y hacerlo mal es significativa”.
Según el libro, con sus newsletters, Clarín busca retener a sus usuarios, captar nuevos suscriptores digitales, reducir la tasa de abandono y atraer nuevos usuarios. En enero de 2023, cuando finalizó esta parte de la investigación, había más de 641.000 usuarios registrados en los boletines.
Antes de la transición a digital, Clarín realizó otro cambio significativo exitoso: de ser un diario que se vendía principalmente en quioscos, comenzó a comercializarse principalmente a través de suscripciones a principios de la década de 2010.
La razón principal fue el club de beneficios lanzado en octubre de 2010, llamado Club 365 (inicialmente Clarín 365). Ofrecía descuentos de hasta el 50 por ciento en más de 300 marcas y más de 1.000 locales comerciales, desde supermercados hasta telefonía y salones de belleza. Para obtener estos beneficios, había que suscribirse a Clarín al menos todos los domingos y otro día de la semana.
Desde entonces, se convirtió en el programa de fidelización más exitoso de la Argentina, dijo Nafría, y llegó a casi 400.000 hogares en 2016, antes del lanzamiento de las suscripciones digitales. En 2019, llegó a más de medio millón de miembros.
“Este cambio introdujo la cultura de la suscripción, que no existía previamente, y supuso un cambio cultural interno importante”, dijo Nafría. “Además, el Club 365 marcó la primera vez que Clarín, en lugar de ser una empresa orientada principalmente a empresas (B2B) con un número limitado de anunciantes, comenzó a tener relaciones comerciales con miles y miles de comercios. Esto representó un cambio significativo para una empresa que anteriormente emitía centenas de facturas y ahora necesitaba gestionar miles de ellas. Este cambio fue el punto de partida para la aparición del big data y la cultura de tomar decisiones informadas basadas en datos, lo que tuvo un impacto muy positivo y se aplicó en todas las áreas de la empresa”.
Según el libro, el número de empleados en la producción de contenidos del Grupo Clarín -que incluye, además del propio diario, la publicación deportiva Olé, estaciones de radio y canales de televisión- está decreciendo. Mientras que en 2011 había 7.851 y en 2016, 6.908, en 2020 ese número cayó a 5.296.
El libro no analiza a detalle los recortes de personal, pero un documento interno de 2009 al que tuvo acceso Nafría ya pronosticaba que, de los casi 2.000 empleados de la redacción del periódico en 2009, la previsión era reducirla a 1.300 personas en 2015. El libro incluye una carta en la que se anuncia el despido colectivo de 56 profesionales en 2019.
“Es cierto que, a diferencia de lo que ha sucedido con el diario The New York Times, que ha aumentado su plantilla desde el lanzamiento de las suscripciones digitales, en el caso de Clarín no ha habido un aumento significativo en el número de profesionales. De hecho, en Clarín ha habido varios recortes en diferentes momentos en la redacción”, dijo Nafría.
Una de las razones, según el autor, es el entorno económico mundial y el mercado argentino, que no ha sido favorable durante muchos años.
“Eso ha dificultado que el negocio alcance su máximo potencial. Clarín ha adoptado una estrategia de controlar los gastos, además de impulsar los ingresos por suscripción digital y publicidad”, dijo.
