A medida que ha ido disminuyendo el monopolio publicitario de los medios de comunicación, las organizaciones de noticias han tenido que buscar fuentes alternativas de ingresos para ser sostenibles financieramente.
Esto significa incorporar nuevos puestos y funciones en los medios de comunicación dedicados específicamente a la sostenibilidad.
Los medios del sur global aumentan sus ingresos seis veces cuando hay al menos una persona dedicada al rol de sostenibilidad, reportó SembraMedia en 2021 en su estudio Punto de Inflexión Internacional.
El pago de honorarios de este rol ronda 16% del total de las ventas y/o gastos de desarrollo institucional, un coste bajo para los beneficios obtenidos.
Aún así, es desafiante considerar las tareas de sostenibilidad en un ecosistema donde tres de cada cuatro emprendedores son periodistas con poca experiencia en negocios y priorizan las tareas de contenidos, refirió el mismo reporte.
Si bien los nombres de los cargos varían, los roles de sustentabilidad identifican posibles fuentes de ingresos, prospectan clientes, diseñan planes y evalúan su desarrollo.
Las tareas de sustentabilidad se pueden distribuir de diversas maneras según la etapa de desarrollo, la cultura de trabajo y la propuesta de valor diferencial de cada medio. Las tareas incluyen el diseño del modelo de negocios, la estrategización de las fuentes de ingresos, la prospección de clientes, el iniciar vínculos con los clientes, la gestión de los contratos, seguimiento al servicio vendido, y las entregas de facturas e informes finales.
“En estos años de investigación y análisis de medios independientes en Hispanoamérica, Europa, África y el sudeste Asiático, hemos encontrado información consistente sobre lo relevante que es la incorporación del personal de venta para los ingresos de los medios”, observó la directora de Project Oasis Global, Ana Paula Valacco, el cual es liderado por SembraMedia.
A continuación destacamos las experiencias de ocho medios de comunicación de seis países de América Latina. Estos medios varían en antigüedad, tamaño, constitución legal y fuentes de ingresos.
Mariel Graupen. (Foto: Cortesía de SembraMedia)
Hacer periodismo sin saber cómo generar dinero ni cómo administrarlo es la receta para el fracaso. Para salir de ahí toca desmitificar ideas como: “el dinero pervierte el periodismo”, “puedo hacerlo gratis”, “el dinero vendrá solo”, “no se puede hacer dinero con el periodismo”, etc.
“Hay que salir de la mentalidad de la escasez. Para poder hacer más, hay que poder pensar en más”, explica Mariel Graupen, la especialista sénior en recursos humanos y asesora táctica en las iniciativas de SembraMedia.
La Región (Bolivia)
La fundadora del periódico digital boliviano sobre medio ambiente y turismo, Doly Leytón, comenta que entender el manejo administrativo desde el inicio le hubiera permitido administrar mejor la época de vacas gordas.
Doly Leyton de La Región. (Foto: Archivo Personal)
Desde el inicio, sus tareas incluían el dinero por sus habilidades de vendedora desarrolladas desde la infancia y su experiencia en negocios editoriales. Luego, dejó lo editorial para abocarse a la estrategia y operación comercial. Actualmente, sólo se encarga de la estrategia comercial.
“Después de 12 años gestionando mi medio, puedo decir que no hay que romantizar el sacrificio de los periodistas por el emprendimiento. Hay un equipo dando mucho corazón que se desgasta tremendamente si su único retorno son los aplausos. Incluso si es una sola persona, hay que estructurarse”, afirma Leytón.
Antes de tener a alguien dedicado a la sostenibilidad, las tareas se hacían entre todos en el tiempo marginal con un seguimiento mínimo, disperso y sin plazos. Cuando la operación es grande, el desafío es transformar el rol de sustentabilidad en un área, dotarla de equipo y profesionalizar sus procesos. Abrazan orgánicamente las tareas de ventas, administración y finanzas, y en algunos casos la gestión de redes sociales, diseño gráfico, mercadeo y tecnología.
La Palta (Argentina)
Gabriela Cruz de La Palta. (Foto: Cortesía de La Palta)
La fundadora de esta cooperativa que hace periodismo con enfoque de derechos humanos, Gabriela Cruz, cuenta que incorporaron las tareas de sustentabilidad cuando se vieron en la encrucijada de crecer o morir.
Inicialmente tenían distribuidas las tareas de burocracia y presupuesto, pero la generación de ingresos la improvisaban entre todos. Al participar de la aceleración del programa Amuna, actualizaron misión, visión y ordenaron procesos.
Priorizaron pagar primero por las tareas de sustentabilidad porque era lo necesario para seguir existiendo. Estas tareas se asignaron a tres personas. La transparencia de lo que hacen como área de sustentabilidad es fundamental porque apuestan a no cometer los errores de los medios tradicionales, y más bien cuidar las relaciones humanas y la sustentabilidad en el tiempo.
Si un medio no tiene clara su propuesta de valor diferencial -lo que lo distingue de otros medios-, no tiene cómo salir a vender nada. Otros obstáculos son la falta de un plan, de constancia o dejarse consumir por lo periodístico, detalla Graupen.
Si bien algunos medios nacieron con el rol, otros vieron después la necesidad de incluirlo, sea para para estrategizar y/o operativizar la monetización.
“Aunque no pueda haber alguien exclusivo para la sustentabilidad, alguien tiene que vender”, enfatiza la fundadora de Conexión Migrante, Patricia Mercado.
Otro elemento es establecer las tablas de comisiones acordes al mercado y tener presente que las personas a incorporar han de valorar el periodismo y entenderlo junto a los flujos de información digital. Además, preparar la inducción y la sistematización de las buenas prácticas para sacar adelante el modelo de negocios particular y atender las necesidades del mercado.
Ciper (Chile)
Cláudia Urquieta de Ciper. (Foto: Cortesía de SembraMedia)
Claudia Urquieta, editora de comunidad del medio chileno especializado en periodismo de investigación, cuenta que junto a los fundadores identificaron que su futuro pasaba por las membresías. Arrancaron con cero pesos y haciéndolo entre todos.
Inicialmente, ella trabajó gratis, luego a tiempo completo combinando tareas editoriales y de membresías, y finalmente ahora su foco único es la monetización.
Actualmente, el equipo de sostenibilidad que ella dirige es el 50% del equipo. Incluye los roles de redes sociales, diseño gráfico, ayudante de membresías y administración y gestión de sostenibilidad. Están contratados a tiempo completo y de manera indefinida. Ahora hay protocolos, seguimiento de los pagos y más cuidado en la calidad del vínculo con los miembros. El efecto de contar con este equipo ha sido fidelizar, recuperar y lograr más miembros.
Las búsquedas pueden ser abiertas o cerradas entre actores claves del gremio. Al ser un puesto disruptivo, toca cuidar el lenguaje de la convocatoria.
Los documentos útiles para quienes seleccionan y quienes postulan son las descripciones de rol y los perfiles de puesto, dice Graupen. Lo primero sirve para entender qué hace cada persona del equipo, especialmente cuando cumplen más de un rol. Allí se incluirán objetivos, funciones, indicadores de desempeño, atribuciones. Lo segundo especifica el perfil profesional – cuantificando el conocimiento y la experiencia– y el perfil personal para que la persona haga fit con los valores y la cultura de trabajo. Lo ideal es encontrar periodistas con MBA, una rara avis.
Titán Sports (México)
Iveth Serna de Titan Sports. (Foto: Archivo personal)
La fundadora de este medio mexicano sobre deportes, Iveth Serna, cuenta que pasaron por un cambio de paradigma que allanó los criterios para la búsqueda del rol de ventas.
Decidieron ser primero generadores de comunidad con periodismo valioso para sus segmentos de públicos; y segundo vendedores de servicios integrales de publicidad que se hacían conocer por sus resultados.
Identificaron que necesitaban fortalecer el equipo con alguien que enmarque la relación comercial, antes iniciada por los periodistas, y optimice el cierre de contratos. Establecieron objetivos para el cargo y una tabla de comisiones.
Durante la selección, entrevistaron a muchos vendedores de publicidad digital y reflexionaron cuánto de sus carteras se debía a la reputación de los medios. Optaron por alguien de 21 años que complementa las habilidades del resto del equipo que están arriba de los 35 años. Algo clave pues cubren deporte amateur y deporte colegial.
“Son quienes mejor transmiten lo que el medio hace y puede llegar a hacer”, destaca Graupen.
Los fundadores y/o directivos cuentan con la facilidad para contar el propósito, el menú de productos y negociar sobre la marcha. Otras veces se entrena a alguien del equipo para el rol estratégico. Lo operativo, de ser posible, se resuelve con soportes in-house o consultores para presupuesto, proyecciones, facturación.
Graupen recuerda con este diálogo un medio que acompañó:
Conexión Migrante (México)
Patricia Mercado de Conexión Migrante. (Foto: Cortesía de Claudia Arechiga)
Para la fundadora y directora general, Patricia Mercado, fue un duelo y un descubrimiento asumirse como estratega de ventas. Fue después de siete años y despedir a dos vendedoras que terminó aprovechando para entender qué necesita el rol.
Le costó aceptar que eso implicaba hacer menos periodismo; y soltar a su equipo editorial para controlar –y sufrir– menos como en el inicio cuando ella hacía de todo. Encontró que vender no es lo peor y que se parece a venderle una historia a un editor.
“Como periodista responsable de la sustentabilidad, dejé de tener miedo a conseguir dinero para que mi proyecto viva. Me descubrí que sí puedo vender. Si volviera a empezar, no contrataría a nadie para la estrategia, sino para el soporte operativo como hago ahora. Para vender un medio hay que conocerlo, y nadie lo conoce mejor que quien lo crea. Ya lo asumí sin angustias, remordimientos ni dudas existenciales”, dijo Mercado.
La sostenibilidad es un ejercicio de creatividad que requiere varias disciplinas sin divorcios entre el periodismo y las ventas para llegar con solidez a los stakeholders –que también están procesando la reconfiguración de la industria.
“Se necesita profesionales que entiendan y valoren el periodismo pero que sus habilidades sean finanzas, proyectos, tecnología, diseño, marketing. Es un fuerte cambio de cultura”, dice Carlos Salamanca, gerente general de El Faro, de El Salvador.
Las reuniones entre áreas son de distintos tipos y frecuencias según el tamaño de la operación y si las decisiones a tomar son estratégicas u operativas. Sirven para sincronizar agendas y que todos entiendan qué están haciendo los demás. Como también para pensar productos y servicios de valor para su modelo de negocios.
Cuando ya hay mentalidad de producto, se diseñan modelos de negocios por producto con objetivos, como medirlos y hacer ajustes sobre la marcha. Los logros también se comparten con el equipo para generar tranquilidad, especialmente por la transparencia en caso de equipos horizontales.
El Pitazo (Venezuela)
Bárbara Lugo de El Pitazo. (Foto: Cortesía de Colin Rek)
La gerente de estrategia y negocios de El Pitazo, Bárbara Lugo, tiene a su cargo las membresías, las donaciones, la venta de servicios y el mercadeo. Describe que tienen metodologías de creación y priorización de proyectos.
Por un lado, la Ideatón es un evento anual que dura dos días. Se arman equipos con representantes de cada una de las cuatro áreas del medio –editorial, diseño, tecnología y sustentabilidad– que tienen la misión de inventar un producto con su modelo de negocios, prototipo y pitch que van resolviendo con plantillas de trabajo. Luego se buscará la manera de hacerlo realidad.
Por otro lado, tienen una matriz de priorización que aprendieron durante su paso por la aceleradora Velocidad y que la adaptaron a sus metas. Allí mapean sus productos y analizan lo que significan en términos de dinero versus esfuerzo, impacto y tráfico. Priorizan primero aquello que requiere menos esfuerzo y trae más impacto, más tráfico y más ingresos; y otras variantes. Eliminan lo que les demandará más esfuerzo y traerá menos dinero, menos tráfico y menos impacto.
Lugo remarca que la medición de impactos y resultados de sus proyectos de hoy sostiene las propuestas de mañana y son esenciales para el cierre de contratos, especialmente la medición de impactos en el caso de los grants.
Según su etapa de crecimiento y volumen de clientes, cada medio encuentra cuándo y cuánto pagar al rol. Los polos son los casos en los que se inicia sin pago o el primer egreso es para pagar al rol, sea un sueldo base y/o comisiones para contratos como dependientes o consultores. Los pagos fijos se dan especialmente cuando se prioriza ahorrar o cuando se estabiliza el volumen de su operación. Además de los casos donde inicialmente no hay pago y se va a riesgo compartido.
Las tablas de comisiones demandan procesos complejos para investigar los números de otros medios y ponderar las variaciones según los tipos de ingresos, el volumen de ingresos y el perfil elegido.
Cuando todos están convocados a vender, las comisiones son para quien traiga el cliente. Las comisiones también pueden ser para todo el equipo involucrado en un contrato.
Muy Waso (Bolivia)
Michelle Nogales de Muy Waso. (Foto: Cortesía de SembraMedia)
La revista feminista boliviana Muy Waso tuvo como estrategia inicial la austeridad del salario básico para lograr la sostenibilidad a largo plazo antes que repartirse las utilidades iniciales, relatan sus fundadores Michelle Nogales y Mijail Miranda. Las labores de sostenibilidad las fueron implementando luego de participar en programas como Amuna Digital y otros.
Actualmente, todo el equipo está contratado a tiempo completo y con beneficios sociales, y cada uno dirige un área: Nogales la Fundación Muy Waso y Miranda la Agencia Muy Waso; y cuentan con una persona que ve las finanzas y las proyecciones.
Mijail Miranda de Muy Waso. (Foto: Cortesía de SembraMedia)
Han establecido por reglamento interno una serie de bonos aplicables a las horas extras, el trabajo en fines de semanas o los viajes que el equipo requiera hacer para atender a un cliente o financiador.
Al ser una medio de gestión colectiva, definen con el resto del equipo vías estratégicas para administrar los fondos apuntando al crecimiento.
“Estamos comprometidas con la misión y visión del proyecto, y convencidas de la importancia de Muy Waso en el ecosistema de medios digitales en Bolivia”, explica Miranda.
Hay una paradoja en la sostenibilidad entre los que se frustran pronto ante las métricas e ingresos y abandonan versus los que mantienen proyectos por años sin ingresos, examina Miranda. Agrega que ambos extremos son peligrosos porque no se plantean la sostenibilidad.
La diversificación de ingresos ha de ser a tiempo, previendo los cambios en los tomadores de decisión de las fuentes de ingresos, para que el equipo se prepare para actualizar su propósito y mudar su operación. Lo fijo es que el área editorial prevalece sobre el área de monetización, a la vez que las áreas editoriales incorporan la metodología de producto.
El Faro (El Salvador)
Carlos Salamanca de El Faro. (Foto: Archivo personal)
Carlos Salamanca, gerente general de El Faro, relata que los directivos plantearon los objetivos de institucionalizar el periódico digital, desarrollar una estrategia de sostenibilidad y diversificar sus fondos para reducir la dependencia de los grants. Con ese horizonte y sin términos de referencia, incorporaron a Salamanca en 2013. Él fue construyendo lo que implicaba su rol al ir comprendiendo el encargo, el funcionamiento de lo editorial e ir resolviendo el día a día.
Actualmente, está a cargo de todo lo no periodístico y tiene a su cargo ocho personas que resuelven las tareas de administración, finanzas, audiencias, tecnología y publicidad.
Desde su incorporación, se incrementó la cantidad de ingresos y de grants. Para 2019, los grants pasaron de representar el 80% al 60% de la torta de ingresos. Desde 2021, los ingresos están sobre el millón de dólares.
“Hay que desmitificar que el progreso de un medio es aumentar la cantidad de personas. Más bien, crecer es ordenar los procesos de trabajo, actualizar los objetivos según los cambios del contexto. Si eso no está consolidado, sumar personas es una dura pérdida de tiempo y dinero”, puntualiza Nogales, de Muy Waso.
Profesionalizar las tareas de sostenibilidad causa un antes y un después en los medios, tanto a nivel operativo como estratégico. Las personas que asumen las tareas de generar dinero tienen coleccionadas habilidades en torno a distintas fuentes de ingresos con el punto común de que comprenden la función social del periodismo como base de una sana democracia y generador de comunidades.
* La autora de esta nota, FabiolaGutiérrez, es comunicadora feminista boliviana radicada en Valencia, España. Escribe sobre periodismo, internet y derechos humanos con la metodología del collage de charlas. En SembraMedia es analista de impactos y embajadora para Bolivia. Es coautora de Generación WiFi y Bolivia Digital, estudios bolivianos sobre internet y sociedad; y La Desobediencia, antología boliviana de ensayos feministas. Participó en proyectos bolivianos de periodismo disruptivo como la plataforma La Pública y la revista de crónicas Rascacielos.
