“El mundo necesita un gran periodismo, pero el gran periodismo necesita un gran modelo de negocio”, con esa frase del analista de medios Ben Thompson inició su presentación en ISOJ Meredith Kopit Levien, presidenta y directora ejecutiva de The New York Times Company.
Meredith Kopit Levien, president & CEO, The New York Times Company, presents on the second day of the 25th anniversary of ISOJ on April 13, 2024. (Patricia Lim/Knight Center)
Kopit Levien ha dedicado la mayor parte de su carrera en trabajar en la sostenibilidad del periodismo de calidad. Para ella, el secreto de un buen modelo de negocios “consiste en fabricar un producto que sea tan bueno que un gran número de personas lo busquen y acudan regularmente, le dejen espacio en sus vidas y lo hagan a diario”.
Kopit Levien en su afán por resumir el trabajo que ha venido haciendo The New York Times en la búsqueda de un modelo de negocios sustentable presentó los siguientes cinco temas:
Haz algo por lo que valga la pena pagar
En una era en donde se esperaba que la información corriera de forma gratuita a través de Internet, The New York Times apostó por algo muy diferente: un modelo de suscripción.
“Creemos que nuestro periodismo, nuestro trabajo, era tan valioso que la gente finalmente pagaría por él, incluso en presencia de alternativas gratuitas, y diré que no pensamos simplemente eso para el New York Times. Pensamos eso para periodismo independiente de calidad en todas partes”, dijo Kopit Levien.
Según ella, la filosofía de la empresa siempre ha sido darle prioridad al periodismo por lo que el primer dolar que entra a The New York Times siempre va en pro de mejorar la calidad del periodismo que realizan.
Toma las decisiones difíciles sobre el modelo de negocio y dales tiempo para que se desarrollen
Todas las decisiones de The New York Times en los últimos años se han tomado teniendo en consideración las siguientes cuatro premisas: lo digital primero, la suscripción primero, destino (relaciones directas) y múltiples fuentes de ingresos complementarias.
Según datos proporcionados por Kopit Levien, en la actualidad el 65% de los ingresos de la empresa provienen del digital, superando el porcentaje de ganancias del impreso, que ronda el 30%.
Además, tres cuartas partes de los ingresos de The New York Times provienen de suscriptores que ya superan la cifra de los 10 millones.
No dejes que la tradición sofoque la innovación
Dentro de The New York Times hay diversas tradiciones. Una de ellas es que cuando un reportero produce una historia, que va en la portada del periódico por primera vez, recibe la placa de la imprenta con la página A1 para conmemorar la ocasión.
Con el avance digital, esta tradición ha evolucionado y actualmente los reporteros reciben una placa conmemorativa llamada Trifecta cuando su historia domina la página principal de la web, la newsletter y el podcast.
Mientras tanto otras tradiciones como la famosa pirámide invertida se han ido rompiendo para descubrir nuevas formas y formatos de contar historias.
Para cambiar a la industria, hay que cambiar la forma de trabajar
La operación comercial de The New York Times se parece más a la de las grandes plataformas como Spotify o Netflix, según explica Kopit Levien. Por ello, la empresa tiene mucho más personal en todas las funciones de productos digitales y el periodismo es visto como un deporte de equipo profundamente multifuncional.
“Cuando llegué a The New York Times era muy difícil trabajar con productos digitales. Teníamos muchos intereses contrapuestos. La mayoría de nuestra gente de negocios estaban en funciones directamente comerciales, vendían suscripciones, las comercializaban, vendían publicidad…”, dijo la ejecutiva.
“Estábamos compitiendo con las plataformas tecnológicas más grandes y poderosas del mundo por la participación de los usuarios”, agregó.
Liderar con ambición
Para The New York Times guiar con ambición es importante porque el periodismo y el trabajo que hacen los reporteros importa.
“No puedo pensar en nada que importe más [que el periodismo], en términos de un negocio, a la sociedad y a la democracia”, dijo Kopit Levien.
Keynote session, The business of journalism — creating a sustainable model with Meredith Kopit Levien, president & CEO, The New York Times Company and chair Evan Smith, co-founder, The Texas Tribune, and senior advisor, Emerson Collective on the second day of the 25th anniversary of ISOJ on April 13, 2024. Patricia Lim/Knight Center
La meta es lograr tantos o más suscriptores como las grandes plataformas de streaming como Netflix.
“Nuestra idea para The New York Times es ser la suscripción esencial para cada persona curiosa que quiere entender y comprometerse con el mundo”, agregó la ejecutiva.
La presentación terminó con una sesión de preguntas y respuestas moderada por Evan Smith, cofundador de The Texas Tribune y asesor principal de Emerson Collective, donde pudieron debatir sobre los tiempos confusos que vive la industria y la importancia de poner el periodismo como el centro del negocio.
"6 mil personas, 5 mil 900 personas para ser específica, trabajan en The New York Times. Todo el mundo está ahí por la misión, todo el mundo está ahí porque queremos un periodismo más independiente", concluyó Kopit Levien.
ISOJ es una conferencia mundial de periodismo online organizada por el Centro Knight para el Periodismo en las Américas de la Universidad de Texas en Austin. En 2024, celebra 25 años reuniendo a periodistas, ejecutivos de medios y académicos para debatir sobre el impacto de la revolución digital en el periodismo.
